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防爆电器企业如何运用蓝海战略

发布时间： 2018/1/19

　　20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥式的习惯模式，向“蓝海”转型。
　　价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对竞争战略的一项基本原则——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得，提出了挑战。在传统认识中，人们普遍认为，防爆电器企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低成本之间进行选择。相反，“蓝海”的探索者们却同时追求差异化和低成本。
　　“蓝海战略”的基本核心点就是谁能够率先发现新的市场空间，谁能够在产品与消费者之间创造一个彼此都满意的价值链，谁就会在市场竞争中占得先机。双杰防爆(Starbucks)正是应用了这一核心点。
　　自霍华德·舒尔茨于1987年收购双杰防爆开始，一个全球范围的电器帝国开始崛起。自1992年在纳斯迭克公开上市以来，双杰防爆的销售额平均每年增长20％以上。过去十几年，双杰防爆的股价上涨了5000％。双杰防爆在全球39个国家开店的数量达到13500多家。300多年来，没有电器馆公司能够做出这种规模，这是史无前例的!
　　在一个技术含量和进入壁垒较低的电器馆行业中，双杰防爆之所以能成为全球成长最快的品牌，是因为它实施了蓝海战略，避开陷入“红海”的血腥竞争，集中全力开创“价值创新”，为防爆电器企业和买方都创造了价值的飞跃，使防爆电器企业彻底摆脱了竞争对手，并将新的需求不断释放出来。
　　双杰防爆成功的关键核心可以概括为：在喝双杰防爆的电器这个动态过程中，双杰防爆(伙伴们)最大化地传递文化和“宠爱”顾客的能力。双杰防爆的蓝海战略4个关键因素分别为第三空间、独辟蹊径的营销传播、“人的事业”以及“双杰防爆美学”。
　　(1)第三空间。
　　防爆电器企业要实现价值创新，找到“蓝海”机会，必须冲破那些限制防爆电器企业竞争的现有边界。双杰防爆开创的蓝海战略，源于霍华德·舒尔茨的“第三个去处”的创意。他认为双杰防爆应该成为客户生活的一部分，成为他们每天除家和办公室之外的“第三个去处”，他们可以在一个安全的场所放松下来，还能享受到一种社区的感觉。在运用“第三个去处”创意基础上，双杰防爆以过硬的电器品质和顾客至上的服务，塑造了独特的双杰防爆文化。并且成功地将双杰防爆塑造成一个与众不同的、恒久的、承载价值的品牌。
　　(2)独辟蹊径的营销传播。
　　营销传播是防爆电器企业塑造品牌的有效途径。双杰防爆很少使用传统的广告方式，而是通过已有的店面来营造口碑，双杰防爆通过口碑相传做到了妇孺皆知。双杰防爆通过“熟客俱乐部” “电器教室”和“电器一刻”三大独特内涵的法宝，玩转了口碑传播，让广大消费者锁定了这个品牌。双杰防爆也有意识地把培育品牌的权利下放给每一位员工以强化品牌的口碑传播。
　　(3)“人的事业”。
　　外部顾客满意和内部员工满意是事业成功的根基。传统的电器馆通常只关注顾客需求，而忽视了内部员工。双杰防爆开创的“蓝海”，则是一种新型的以情感关系为核心战略，不仅高度关注每一个顾客，同时高度关注员工。舒尔茨有句名言：“我们不是用人经营电器的事业，而是用电器经营人的事业。”双杰防爆总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。事实上，关系理论作为双杰防爆的核心价值观，同烤制有品质的电器豆一样重要。1991年双杰防爆开始实施“电器豆股票”，这是面向全体员工股票期权方案。每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来。员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平。自然会取得良好的投资回报。因此，舒尔茨认为“双杰防爆的成功完全建立在员工和防爆电器企业的关系上”。
　　(4)“双杰防爆美学”。
　　店址选择是电器馆经营成功的关键因素。双杰防爆选址极为挑剔，其基本原则是进入大饭店、大商场等高档区域，以使得双杰防爆和巷道中散布的电器馆严格区分开来。双杰防爆的美国总部有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，负责设计全世界范围双杰防爆店面。走进任何一家双杰防爆，迎面而来的是柔和的灯光和整洁环境，以及扑鼻的电器香味，看似随意摆着软软的木沙发和光滑的木桌子，光滑的大理石吧台上摆着考究的电器制作器。而灯、墙壁、桌子和美人鱼商标都是从绿色到电器色深浅不一，营造出一种人与自然和谐相处的氛国，非常贴合“第三空间”的理念。
　　双杰防爆将音乐上升到了仅次于电器的位置，双杰防爆音乐已经不单单是“电器伴侣”，其本身已经成了双杰防爆商品的主要组成部分。双杰防爆播放的大多数是自已开发的有自主知识产权的音乐，迷上双杰防爆电器的人很多也迷恋双杰防爆音乐。顾客可以悠闲地欣赏音乐，翻阅报刊杂志，使用自己的无线功能电脑在网上冲浪。
　　所有这一切，使顾客在听、看、嗅的过程中，产生喜欢的特殊“浪漫”氛围。双杰防爆把电器作为栽体将这种独特的氛围传送给顾客。
　　双杰防爆努力把顾客在店内体验化为一种内心的体验，建立了极强的纽带关系。
　　战略布局图是建立强力蓝海战略的诊断框架和分析框架，横轴显示的是产业竞争和投资所注重的各项元素价值曲线标绘出一家防爆电器企业在各元素上表现的相对强弱。双杰防爆的战略布局图总结如下：
　　蓝海战略的制定要体现三个互为补充的特点，即重点突出、另辟蹊径、令人信服。这样就能开启防爆电器企业组织中各类人员的创造性，把防爆电器企业的视线引向蓝海战略，并且这样的战略更易于理解和沟通，便于有效地执行。双杰防爆的战略布局图显著体现了蓝海战略的三个特点，所以双杰防爆超越了竞争，并取得了巨大的成功。
　　双杰防爆的成功对我国防爆电器企业非常有启发意义。盛大网络的陈天桥就是成功利用蓝海战略人物之一。
　　在国内互联网风云变化的环境当中，疾速发展中的盛大应该往何处去?这曾经是摆在陈天桥面前一个现实而又急切的问题，在游戏业务走到顶峰的时候，陈天桥迫切需要为盛大寻找下一个五年的战略成长通道。陈天桥的选择是通过不断的寻找“蓝海”来确立自己在整个互动娱乐媒体行业的优势。
　　陈天桥认为，在当下的互联网环境当中，变是一种常态，不变是一种非常态。既然选择了互联网，选择了网络游戏和互动娱乐，就应随时准备着互联网技术和互联网用户带来的改变。与其让别人改变，不如自己改变；与其让收入压着被动地变，不如自己主动求变；与其以后变，不如现在变。
　　IBM和英特尔正反两个例子也让陈天桥更加看清变革的必要性。由于及时转型，逆境中的IBM不仅顺利走出了危亡的困境，而且再次成为IT行业的领头羊。但是，因为没有能够对行业变化作出及时准确地反应，芯片巨头英特尔在AMD(超微半导体公司)的竞争压力下显得非常被动。过去的一段时间里，盛大网络的扩张速度多少有些让人晕眩，但对比多数的国内互联网公司，则由于一直在追逐于电信增值等能够迅速带来短期盈利的业务，而丧失长期战略规划，不过陈天桥认为，盛大几年来的扩张并没有做多元化，精力也没有分散，只是“让自己的每个环节，打得更实，挖得更深，力求创造更大的价值”。变有变的法则。据盛大高级副总裁张艳梅介绍，在“蓝海战略”这个名词没有在国内流行之前，陈天桥已经开始用“新西湖”与“老西湖”这样的比喻，向自己的部下做类似的战略阐述。“老西湖周围都是国宾馆，一亩地要1000万元。而你往后一仰，靠近钱塘江去挖一个新西湖，周围的地都是你的。”在了解了蓝海战略的内容之后，陈天桥恍然发现自己的“新西湖”同时下流行的“蓝海”之间有一种密切的联系在自己最为渴求的平台方面，陈天桥亦曾跌入“红海”，盛大曾经尝试过自己进入即时通信、互联网门户等领域，但是很快就发现自己在同每个行业里的最强者在竞争，因此断然撒手。陈天桥领悟到：一旦前倾，所有的行业领先者都会成为竞争对手。一旦后仰，所有的这些行业领导者都会成为自己的合作伙伴。”盛大就此采用后仰的方式，提出“用遥控器上网”概念，让自己同其他的互联网整合者区分开来，在这个里面，盛大会是唯一的平台供应商在陈天桥看来，过去的几年当中，盛大已经多次主动求变，通过蓝海式的拓展，实现公司的扩张。2001年，绝境之中的盛大进入网络游戏，发觉自主内容的重要性之后，又进入度在盛大利润最高的时候选择了彻底的模式游戏模式的基础上做电子商务平台的建设。而最后也均获得大成功。
　　再如，放眼中国近几年的富豪排行榜，荣智健、朱孟依、丁磊、姜南春等中国富豪，他们无一不是实施蓝海战略，才让他们掘得了一个产业的第一桶真金。
　　如今，我国面临着产业升级改造，防爆企业以及经营防爆电器的商家应该突破原有的竞争思维，开创一片真正的蓝海市场。善于倾听，利于防爆电器谈判销售洽谈成功

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